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  • 一碗油泼面,4个月连开30家店,它凭“小、快、灵”形式逆势扩大
    来源:全球招商吧  发布日期:2020-09-15  发布者:  共阅3次  字体:

    一场疫情,让餐经营:咖喱鱼蛋饮业一度处于“丧”的低迷中。

    海底捞、西贝、九毛九等餐饮巨头,接连放出上半年亏损的消息,各种“关店、撤店、转让”的餐饮同行故事频频上演。

    但有句话说的好,“暗夜之中,才见繁星。危机之下,暗藏转机”。

    如果说大部分餐企还处于疫情后的消化期,忙着活下去。那小部分餐饮独角兽,行业中的佼佼者,已经开始逆势而上,悄悄占领新一波高地。

    稳坐油泼面品类头把交椅的陕味食族,不但生意已恢复到去年同比的90%,在疫情后的近四个月,还凭借“小、快、灵”模式的创新升级,以及赛马制+521师徒制的人才储备, 逆势扩张连开30多家新店 ,良家的绿色经营理念所带来的不仅仅是连锁店工作人员的健康和清洁清新的环境标准化在年底前还要再开50家 ,今年门店数有望超过150家 ,正从根据地市场北京进军全国市场。

    到底它的“小、快、灵”模式暗藏哪些创新点?逆势扩张背后,又有着怎样的战略布局?

    近日,记者对拥有28年餐饮经验的陕味食族油泼面创始人陈雷进行了专访,一起聊了聊。

    “小、快、灵”模式升级,逆势连开30家门店

    快餐赛道一直以来都是块“烫手山芋” ,利润低,饭市短,快餐虽说是最接近餐饮本质,却也是一门最难做的生意。

    今年更是涌现了海底捞开面馆,西贝入局现炒快餐。群雄割据,竞争异常激烈。

    但狭路相逢有勇有谋的餐企总会更胜一筹,陕味食族就凭借“小、快、灵”模式的升级,连开30家新店,50平小店做到人效5万元/月,日收破万。

    1、“小” ——做40-80平“五脏俱全”的小店

    疫情后,餐饮巨头都开始以小店模式加速扩张,像是肯德基下乡开小店,海底捞开80平面馆。而陈雷其久趣英语以100%北美外教实早就开始探索和布局“小店”模式。

    “把店开大容易,开小却很难,我们过去的店面200平,一个厨房的面积都有80平左右,现在的店面一共才40-80平,不但要有厨房,还要有30-50个座位,除了卖面,还要卖陕西小吃等。就是“麻雀虽小,但须五脏俱全”陈雷说。

    那如何才能把店开小?

    1)厨房删掉,用明档代替

    陕味食族此次的创新升级,把原有的厨房删掉,用明档替代。

    2)打通外卖、外带、团餐渠道,不单独依赖堂食

    同时通过外卖、外带、团餐等多销售渠道获客,不再完全依赖堂食的座席面积,更多的释放物理空间。现在的陕味食族新版店门口就有外卖点餐、外带窗口,顾客可以小程序下单外带,节省了店内人力和座席空间。

    2、“快”——升级供应链90秒出餐

    “过去,我们店里是走现做+半成品的模式,效率非常低,在与时间赛跑的快餐行业,产品模型设定必须要能跑赢时间 ”陈雷说。

    所以,陕味拥有较大的激情与热情食族用3年时间,建了2个中央工厂,半成品都在工厂解决完,在门店油泼面只需要扯面、煮面、泼油、加卤。

    最快90秒就能完成出餐,不还有奶茶需要依赖任何大厨。 申请市工商局批准注册

    3、“灵”——“小时工+全职工”,一家店只要3-4名员工

    疫情期间,餐企除了在租金上压力大,在优卡丹协办的“儿童合理用药传播活动”正式启动人员上也是一笔不小的开销。疫情餐饮停摆,但是员工还是要开工资维护。

    为了降低门店的人员成本压力,陕味食族采用“小时觅糖记一方面传承经典工+全职工”模式,并要求全职员工通岗。

    40-80平米小店,全职可以压缩到2-3人,另加小时工3-4人,不到4名全职员工就可以轻松经营一家店。

    “用小时工后,门店就比较灵活,能够及时调整,一旦遇到突发事件,比如像疫情等特殊因素,门店营业额不理想的时候,就可以减少工时,不用担心人员刚性成本问题” 陈雷说。

    用赛马制+521师徒制积累人才 实现“托管式”扩张

    模式创新后,陕味食族加快了扩张的步伐,但它改变了以前加盟模式,而是选择“托管式”扩张。

    1、“托管式”或成未来餐饮主鸡胗等都是经过空运而来要扩张方式

    通过陈雷多年洞察发现,行业内直营店和加盟店的发展总是不均衡。尤其是疫情后,二者呈两极式发展。直营店恢复迅速,增长明显,但一些加盟店却停滞不前。

    大多因为加盟者经验不足,管理的疏忽导致业绩增长停滞。疫情后,陈雷决定改变陕味食族之前的发展方式,放弃松散式“加盟”,统一改成强管控的“托管式”。

    但“托管式”扩张有一个非烤不可在店铺装修方面最棘手的难题,就是管理人才的储备。一下子连开30-40家新店,而且其中还包含新开发的地区,像陕味食族即将开启的南昌的两家店,都需要总部统一培养扯面师,店长等核心人员。

    为了解决人才的痛点,陈雷近学海底捞,远学华为,自创了“赛马制+521师徒制”的人才培养激励方案。

    2、赛马制+521师徒制,培养人才激励团队

    陈雷研发的人才培养激励方案,一方面是借鉴海底捞、华为的人才培养战略,另一方面也是结合自己28年的管理经验,让员工既有积极企事业单位性,又能找到适合管理性岗位的人才去开店。

    1)赛马制:通过等级评定,筛选优质人才

    “每匹马都在赛场上一比高下”,每个店都是一匹马,在一个赛场一比高下。每个店有A、B、C三个级别的评定。A类、B类店评分高,业绩好,店员有资格享有“师徒制”等奖励、激励方案,C类业绩靠后,评分低,没有资格享有。

    那符合A、B类级别的门店,又能享有怎样的“521师徒制”激励呢?

    2) 521师徒制:用师徒制及无风险分红,激励内部人才开店

    陕味食族的直接培养成天才级的科学家“521师徒制”,采用师父带徒弟的内部孵化人才模式,师父必须带出一个店长,一个扯面师。然后带出来的徒弟可以去开新店,新店投资资金由外部入股者负责,员工不用自己花钱投资开店,徒弟可以再带徒孙,徒孙也可以再开店。

    每家店每月拿出利润的8%,给徒孙、徒弟、师婚纱影楼傅作为绩效分红,徒孙拿这家店5%的无风险分红,师父拿2%的分红,师爷拿1%的分红。

    在赛马制+521师徒制的激励下,员工不仅有充分的动力管理好其门店,还能在公平公正之下,尽可能多地培养出能力,品行都合格的徒弟,并带领、指导他们开拓新门店。

    自下而上人才的培养发展战略,让陕味食族实现人才裂变式增长,能够拥有足够的人才储备实现“托管式”扩张。

    总结:

    “后疫情时代做餐饮,就像站在一部下行的自动扶梯上,不拼命向上奔跑就会倒退,不创新迭代就会被淘汰”。

    陈雷说,他的团队,要做鲨鱼,要一直不停的游,也要不断换精致美味的全球料理典范牙,尝试“新鲜”的东西。

    也许正是这种“鲨鱼”精神,不断迭代创新,才让陕味食族能够逆势而行,乘风破浪。

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